NAZMİYE HAZAR’IN PROF. DR. FEYZİ ULUĞ İLE “PANDEMİ DÖNEMİNDE YÖNETİM BECERİLERİ” HAKKINDA YAPMIŞ OLDUĞU RÖPORTAJ

Nazmiye Hazar: Hocam dünyada salgın bir hastalık olarak kendini gösteren Covid -19 Virüsü’nün yol açtığı değişimlere hepimiz tanıklık etmekteyiz. Eğitim sistemlerinde dijital dönüşümün ve gelişimin de oldukça hızlı ilerlediğini gözlemleyebilmekteyiz. Yöneticilerin bu süreçte eğitim yönetimi becerilerinde ne gibi özelliklere sahip olmalarının eğitim sistemine ve eğitim yönetimine faydası olabilir?
Feyzi ULUĞ: Bu konuya neden-sonuç ilişkisi bağlamında yaklaşmak gerekir. Çünkü, nedenler sonuçları doğurur. Sağlıklı sonuçlar için de nedenlerin doğru kavranıp analiz edilmesi gerekir. Hangi örgütsel yapı olursa olsun etkili yönetim, dünden bugüne iç ve dış çevresel koşullar ışığında gelecek öngörüsüne sahip olmasını gerektirir. Bunda başarı sağlanabildiği ölçüde örgütsel sistemlerin kriz durumuyla yüzyüze gelmesi daha sınırlı olacaktır. Ancak, kabul edilmeli ki Covit-19 salgını tüm dünyayı öngörülemeyen bir krizle karşı karşıya getirmiştir. Gerçekten de bırakınız Türkiye’yi, çözüm üretme yeteneği en yüksek ülkelerde bile Pandemi sürecinin yönetilmesinde başta ekonomik ve sosyal olmak üzere her gün bir yenisi beliren kaotik sorunlar yumağı ile başa çıkılmaya çalışılmaktadır.
Şimdi soruya gelirsek, yaşanılan salgın süreci pek çok sektörde olduğu gibi eğitim alanında da geleneksel yaklaşımlarla üretilen çözümlerin sorunu geçiştirme ve daha çok büyütme dışında pek bir anlamı olmadığını ortaya koymaktadır. Yapay zekâ uygulamalarının günlük yaşamın her alanını kuşatmaya başladığı bir yüzyılda yaşıyoruz. Bugünü geleneksel yaklaşımlarla anlamaya çalışmak, devekuşu örneğinde olduğu gibi, dünya gerçeklerine sırt çevirmek, çağa yabancılaşmak demektir. Bu açıdan dijital teknoloji ve bunun ortaya çıkardığı değişim gereklerinin eğitim yöneticileri tarafından etkin biçimde özümsenerek davranışa dönüştürülmüş olması kaçınılmaz görünmektedir. Bunun başlı başına bir yönetici yeterliği sorunu olarak da düşünülmesi gerektiği de çok açıktır. Dolayısıyla artık eğitim yöneticilerinin hizmet öncesi ve hizmet içi yetiştirilmesi konusu kadar, bunun içeriğini de çokça tartışmamız, yönetici yeterliklerini daha geniş bir bakış açısıyla, yeterlikler çerçevesi olarak tanımlamamız gerekmektedir.
Nazmiye Hazar: Okullarda eğitim paydaşlarına isteklendirme elçiliğini üstlenen yöneticilere pandemik dönemde yönetim becerileri ile ilgili takım işbirliğini geliştirici ne gibi fikirler verirsiniz?
Feyzi ULUĞ: Yalnız yöneticiler değil, tüm ekip üyeleri açısından konuya yaklaşılması daha sağlıklı olur. Ekip ya da takım yönetimi zor iştir; bilgi ve deneyim ister. Konunun teknik olduğu kadar toplumsal kültürle de çok sıkı bir ilişkisi vardır. Pek çok yöneticinin dilinde olan “hepimiz aynı gemideyiz”, “biz bir ekibiz” gibi sloganımsı söylemler, ekip olmayı sağlamaz. Ekip eylem alanında açığa çıkar. Burada ekipten ne anladığımızı da belirmek gerekir. Bir kez birinin başarısının bir başkasına bağımlı olduğu her yerde ekip çalışması zorunludur. O halde ekip nedir? Ekip; ideal olarak birbirini tamamlayan yeteneklere sahip, ortak bir amaca ve ortak değerlere inanmış, belli başarı ölçütleri olan ve kendilerini bunlarla değerlendiren, çoğunlukla az sayıda insandan oluşan, ‘özel’ bir grup türüdür. Bu tanımdan hareketle grup olmanın ekip için ön koşul olmakla birlikte, yeterli olmadığını belirtmem gerekir. Ekibi ayırıcı kılan gruptan daha derin, yakın ve sıkı ilişkiler sarmalı içinde olmasıdır. Örgütsel işleyiş süreci açısından alınacak olursa gerçek bir ekip, formal grubun ‘psiko-sosyal’ özelliklerle desteklenmiş bir görüntüsü olarak düşünülebilir. Dolayısıyla sıradan bir grup, bir ekip değildir; onun ekipleşmesi zaman ve enerji ister, üyeler açısından özveri ve üstün çaba gerektirir. Tıpkı evlilik kurumunda olduğu gibi. Birbirini yeterince tanımayan insanların yaşam birlikteliği oluşturmasının nasıl gerekleri varsa, ekip olabilmenin de gerekleri vardır. Bunlar olmadan ekipleşebilmek olası değildir. Örneğin, herkesin kendi çıkarını maksimize etmeye çalıştığı yerde ekip çalışmasından söz edilemez. Eğer, grup üyeleri birbirlerinin içtenliğine inanmışlar ve aralarında bir bağlılık duygusu oluşmaya başlamış ise, ekip olma yönünde bir evrilme de başlamış demektir. Ekipte, üyeler birbirini anlama, tamamlama, destekleme ve bütünleşme çabasındadır. Sonuçta üyeler birbirlerine bağımlıdır ve bunun önemini kavramışlardır. Grubu ekipten ayıran, üyelerin öncelikle kendileri üzerine yoğunlaşmasıdır; ekipte olduğu gibi ortak sahiplenme duygusunun güçlü olmaması dikkat çeken bir değişken olarak görülebilir. Ekip üyeleri “tüm bilgi, beceri, güç ve deneyimlerini” ekip için işe koşma çabasındayken; grupta, iç çekişmeler “bireysel yeterliklerin” işe koşulmasını sınırlayabilir. Ekipte üyeler arasında tartışmasız biçimde çok açık, dürüst ve güvene dayalı ilişkiler ağı söz konusudur.
Gerçekte ekip yönetimi, ortak aklı yönetmek demektir. Ortak aklı işe koşmak ise, katılım ister. Ekip üyesinin inanmadığı bir işte kalıcı başarı yoktur. Bu noktada birbirlerine değer verme, dinleme, önemseme gibi davranışlar ekip dinamizminin ön koşulu olarak düşünülmelidir. Ekip tam bir paylaşım ve işbirliği alanıdır; orada narsist tutum ve davranışlara yer yoktur. Karşılıklı güven, yüksek bağlılık ve dayanışma, ortak tutum ve değerlere olan inanç birliği, güçlü hoşgörü ve anlayış iklimi, özgür tartışma ortamı, etkili rol paylaşımı olmadan etkili ekip olunamaz. Bütün bu açıklamalardan sonra ekip olmanın bir düzey sorunu olduğu çok açıktır. Nitekim sayılan özelliklerin her birinde üyelerin nerede yer aldığına bakarak, kısaca grup dinamiği gözlenerek orada olanın bir grup mu yoksa bir ekip mi olduğuna karar vermek hiç de zor değildir. Başarılı ekip çalışması, sayılan özellikler konusunda yetkinleşmeyi gerektirir.
Nazmiye Hazar: Katz’a göre yönetim becerileri kavramsal, teknik ve beşeri beceriler olarak 3 gruba ayrılmaktadır. Bugün yaşadığımız bu salgın hastalıktan korunma sürecindeki sosyal izolasyon durumunu da göz önünde bulundurarak Katz’ın yönetim becerileri ile yöneticilere olumlu model olabilecek neler anlatabilirsiniz?
Feyzi ULUĞ: Yönetim kavramını kabaca; bir amaç- görev doğrultusunda, işgörenlerin bir araya getirilip organize edilmesini, harekete geçirilmesini ve yürüttükleri çalışmaların eşgüdümlenip denetlenmesini içine alan kapsamlı süreç olarak ele aldığımızda, bu tanımın gerektirdiği tutum ve davranışlar bizi yönetici yeterliklerine götürmektedir. Yönetici davranışları söz konusu olduğunda bunların sahip olması gereken yeterlikleri kavramsal, sosyal ve teknik olmak üzere ayrımlamak, kuramsal anlamda tutarlı bir modellemedir. Burada kavramsal yeterlikler daha çok karmaşık durumları teşhis ve analiz edebilecek, çözüm önerebilecek zihinsel yeteneği vurgulamaktadır. Yaratıcı düşünme, muhakeme becerisi, zor-karmaşık durumlarda karar yeteneği de bu kapsamdadır. Yine başında bulunduğu örgüt ya da bir örgütsel birime ilişkin vizyon ve politika belirleme, analiz ve genel çıkarımlar yapma, amaçlar tayin etme gibi konuları da aynı bağlamda değerlendirmek gerekir.
Teknik yeterlikler ise adı üstünde, doğrudan işe özgü, işin doğası gereği olan bilgi, beceri ve yetkinlikleri gerektirir. Bunlar işin yürütülmesiyle doğrudan ilgili olan uzmanlık bilgileridir. Örneğin, bu bir muhasebe birimi yöneticisi için muhasebe bilgisi, muhasebe tekniğini bilme ve uygulama gibi öğeleri içinde barındırır. Teknik yeterliklerin kazandırılacağı yerlerden birisi okul, yani kişinin yetişme çağındaki öğrenim süreçleridir. Diğeri ise, iş başında kazandığı deneyimlerdir. Etkili bir okul eğitimi ve iş ortamı bireye yüksek düzeyde teknik yeterlikler sağlar. Üçüncü yeterlik türü ise, sosyal alana ilişkindir. Eskilerin beşeri yeterlik dediği, şimdilerde insansı yeterlikler de denilen şeydir bu. Kuşku yok ki, hangi düzeyde olursa olsun yönetici için her üç alan yeterliği de yaşamsal önemdedir. Ancak özellikle liderlik boyutunu öncelemek isterseniz, sosyal yeterlikleri ayrı bir yere koymak gerekir. Çünkü bunun özü, etkili iletişim kurma ve sürdürme yetkinliğini kapsar. Pozitif etkileşim dili, duygudaşlık, dinleme-anlama çabası, alçakgönüllülük, farklı kişilik ve düşünceye saygı, anlayış gösterme, işbirliği ve takım çalışmasına yatkınlık, bilgiyi paylaşma, katılımcılık, dayanışma, yardımseverlik gibi tutum ve davranışları bu kapsamda almak gerekir.
Pandemi salgınında ortaya çıkan sosyal yalıtım zorunluluğu ‘karakteri bakımından’, gerek yöneten yönetilen, gerekse öğreten öğrenen açısından ilk kez deneyimlenmekte. Nitekim süreç bize, yüzyüze gelmeden sağlanan geniş iletişim olanaklarına karşın yine de birlikte olmanın, fiziksel ve psikolojik yakınlığın, karşılıklı etkileşimin ne kadar önemli olduğunu bunlara olan özlem duygusuyla göstermiş oldu. Öğrenciler hiç olmadığı kadar okulda olmayı, arkadaşlarını özledi. Öğretmenler, meslektaşlarıyla yan yana gelmeyi, dertleşip birlikte yüzyüze konuşmayı, bunun hazzını yaşamayı arzuladı. Bu sokaktaki ortalama her insan için geçerli. Böylece, insanın sosyal bir varlık olduğu gerçeği yaşanan süreçte yeniden keşfedilmiş oldu. Kanımca daha sıcakkanlı Akdeniz toplumlarında salgınla mücadele de sorunlar yaşanması biraz da bundan kaynaklanmakta.
Sosyal izolasyon’ denilen şeyin uzun dönemde katlanılmasının ne kadar zor olduğu gerçeğinin gerisinde yatan da bu. Sonuçta insan sosyal bir varlık. Bu saptamalardan şuraya varmak istiyorum: İnsanın doğasını dikkate almayan bir yönetimin uzun dönemde başarı şansı yok. O bakımdan yöneticilerin yönetilenlere psiko-sosyal anlamda daha yakın durmaları gerekiyor. Doğu toplumlarına özgü sosyal mesafeyi geniş tutmanın (erişilmez olmanın) özellikle Türkiye gibi kültürel değişimin yüksek olduğu toplumlarda çok ciddi bir sorun olduğu anlaşılıyor. Söz konusu uzaklık insan doğası açısından bizim gibi ülkelerde bir çelişki yaratıyor. Pandemi süreci kavramsal ve teknik beceriler yanında, sosyal becerilerin de örgütsel başarı ve verimlilik için olmazsa olmaz olduğunu bize kanıtlamış oldu.

Nazmiye Hazar: Yönetim becerilerini Hiyerarşik anlamda yönetim kademeleri ile sınıflandıracak olursanız Türk Eğitim Sistemi’ni de bakanlıkların teşkilat şemalarına göre alt ve üst yönetim kadrolarında yer alan yöneticilerin yönetim becerilerinde ne gibi özellikleri olmalıdır? Açıklar mısınız?
Feyzi ULUĞ: Bu soruya, önceki yanıt kapsamında, onun uzantısı bakılmalıdır. Soru bağlamında yönetsel yeterlikler ile hiyerarşi arasındaki ilişkiyi değerlendirmek isterim. Bu durumda da soruyu, “acaba hangi yeterlik hangi yönetim düzeyinde daha çok öne çıkmaktadır?” biçiminde alırsak daha anlamlı bir yanıt verme olanağı doğacaktır. Kavramsal, sosyal ve teknik yeterliklerin yönetim basamakları açısından yoğunlaşma düzeyine bakıldığında, üst yönetim düzeylerinde kavramsal yeterliklerin daha çok öne geçtiğini görüyoruz. Yani kurumsal vizyon ve ana politikayı oluşturma, temel amaçları tayin ederek yönlendirici kararları alma, makro hedef ve stratejiler ortaya koyma gibi konularda üst yönetimin daha çok enerji harcaması, görev alanını bu konulara yöneltmesi gerekmektedir. Öte yandan günlük uygulamaya ilişkin sorunlarla baş etme, bunlara yeni çözümler arama gibi konular ise daha çok teknik nitelikli ve alt yönetim düzeyi görevleri olarak görülmelidir. Elbette bunun için alt düzey yöneticilerin yetkilendirilmiş olması gerekir. Bu tür konuları üst yönetime taşırsanız, onları kilitlersiniz. Temelde yoğunlaşmaları gereken konular yerine, üst yönetimi ikincil işler içine tutsak edip etkisizleştirirsiniz. Ben MEB merkez örgütünün durumunu biraz da buna benzetiyorum. Her gün taşradan merkeze akan ve ezici kısmı yerinde çözümlenebilecek türdeki binlerce sorun (enformasyon) içinde sıkışıp kalıyor. Kaçınılmaz olarak rutine saplanıp günlük sorunlar içinde boğuşurken; temel sorunlara yoğunlaşma (büyük resme bakma) hedefinden, dolayısıyla da varlık nedeninden uzaklaşıyor. Söylediklerimin somutlaşması bakımından şöyle de örnekleyebiliriz: Bir okulda verilecek konferansın konusu ve konuşmacısı için okul müdürüne güvenmeyip bunu ilçe ya da il milli eğitim müdürlüğü karar düzeyine çekerseniz, bu düzeylerde yapılması gerekli daha genel işleri bloke etmiş olursunuz. Her okuldan gelen bu tür rutin karar konuları üst yönetimin ilgilenmesi gereken makro sorunlara odaklanmasını engeller. Elbette bu aynı zamanda tam anlamıyla bir yetki yönetimi sorunudur. Yetki yönetimi konusunda MEB’in son derece muhafazakar davrandığını, bu özelliğiyle daha yukarıda topladığı yetkilerle okul yönetimlerini alabildiğine güçsüz kıldığını belirtmemiz gerekir. Geçmişten bugüne bakıldığında, olması gerekenin aksine bir yetkide merkezileşme olgusundan söz etmek yanlış olmayacaktır.
Diğer yandan sosyal yeterlikler yönüyle alındığında ise, bunun ayrım yapılmaksızın her düzeyde önemli olduğu söylenebilir. Çünkü, her yönetim düzeyinde, bu düzeye bağlı işgörenler ve diğer paydaşlar vardır. Bunlarla etkileşim sağlamada sosyal yeterliklerin işe koşulması gerekir.

Nazmiye Hazar: Peki hocam sizce pandemi süreci ile birlikte yöneticilerin yönetim becerilerinde sorun olarak görülebilecek eksiklikler nelerdir? Ve gerek eğitim yöneticilerine gerekse bu yönde rehberlik yapan akademsiyen ve denetmenlere ne gibi önerileriniz olabilir?
Feyzi ULUĞ: Konuyu Pandemi süreciyle sınırlandırmak doğru olmaz. Sonuçta bu bir kriz durumudur. Kriz kendine özgü yönetimi becerileri gerektirir. Krizler beklenmeyen ve sonucu öngörülemeyen sorunlardır. Bu anlamda, uzmanlık gerektiren bir konu alanındaki yeterliğiniz sınırlandıkça iş yaşamında krizle daha çok karşılaşmak kaçınılmaz olur. Kriz yalnızca covit-19’da olduğu gibi bir salgın ya da deprem, sel gibi bir doğa olayı ile sınırlı değildir. İlkyardım konusunda hiçbir bilginiz yoksa, kalp krizi geçiren aile üyesi karşısında çaresiz kalırsınız. İlkyardım eğitimi almış ve bunu canlı tutabilmişseniz, böyle bir durumda sorunu yönetmeniz çok daha kolay ve başarılı olacaktır. Kişisel yaşam için geçerli bu örnek, örgüt yaşamı için de aynı ölçüde benzerlik gösterir. Nitekim, yönetimin kendine özgü bilgi ve becerilere dayalı özel uzmanlık gerektiren bir alan olması da buradan gelir. Yetkinlik düzeyiniz arttıkça, öngörü yeteneğiniz artacaktır. Japonya da 7 şiddetindeki deprem krize yol açmazken, sizde 5,5 şiddetindeki bir deprem ciddi bir krize dönüşüyorsa, bunun nedeni sorunlara yaklaşımda yatar. Siz günlük sorunlarla uğraşırken büyük resmi gözden kaçırıyorsunuz, demektir bu. Kendinizi programlanmış yani rutin içine hapsettikçe, yaratıcı çözümler üretme olanağı bulamazsınız. Bizdeki sorun tam da budur. Yani sorunla ancak yüzyüze geldiğinizde çözüm aramaya çalışmak, bize, sizin yönetsel yetkinliklerinizin sınırlılığını anlatır. Bu reaktif bir tutumdur. Önemli olan, geleceği gelmeden görebilmektir. Çalışma alanınızdaki yetkinlik düzeyini artırabildiğiniz ölçüde, başkaları için altından kalkılamayıp kriz haline gelen şeyler, sizin için tehdit olmaktan öte, bir başarı öyküsüne bile dönüşebilecektir. Özetle bir örgüt öngörülebilirlik düzeyini artırdıkça, krizle karşılaşma düzeyi azalırken; bu alanda kazandığı deneyimler, onu gelecekteki sorunlara karşı daha dirençli ve başarılı kılmaktadır. Konuyu eğitim sistemi bağlamında ele alacak olursak, işin temelinde sorgulayıcı eğitim yatmaktadır. Kabullenici (ezberci) eğitime ilişkin yoğun değerler dizgesi içinde yetişirseniz reaktif olursunuz, rasyonel düşünceden uzaklaşır, krizlerle içiçe yaşarsınız. Sorgulayıcı eğitim, sizi proaktif olmaya götürür. Bugün olanın tam aksine, eğitimde öncelikli işimiz sorgulama kültürünü geliştirmek olmalıdır.
Nazmiye Hazar: Sayın Hocam! Türkiye’yi ve Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti’nde okul yöneticilerinin yönetim becerilerini eğitimi yönetme açısından dünyanın nesinde görüyorsunuz?
Feyzi ULUĞ: Bu soru genelde eğitim özelde ise okul yöneticilerinin yetkinlik düzeyinin sorgulanmasını gerektirir. Yine, geniş çerçeveden bakarak yanıtı bulmaya çalışalım. Acaba, bizde eğitim yöneticiliği ne ölçüde meslekleşmiş bir uğraş alanıdır? Biz eğitim yöneticilerini nasıl seçiyor, nasıl eğitiyor, nasıl geliştiriyoruz? Yetki ve sorumluluk düzeylerini nerede tutuyoruz? Kimi zaman burada da olduğu gibi yanıt, sorunun içinde gizlidir. Yani, aslında sorunun kendisi yanıttır. Eğitim sistemi, genel anlamda yapı ve işleyiş olarak uzmanlık gereklerinden yoksun yöneticiler tarafından yönetilmektedir. Bireysel anlamda eğitimiyle, süreç içinde kazandığı deneyimle kendini geliştirmiş kimi yönetici örnekleri elbette ayrı yere konulmalıdır. Sistemin kalitesini anlayabilmek için, yöneticilerden ne beklediğine, onları nasıl gördüğüne, nasıl seçtiğine bakarak sonuca ulaşabiliriz. Basit soru şudur: Acaba eğitim yönetimi alanında bilim doktoru olmak, mevcut mevzuat ışığında bir okul müdürü olmayı sağlayabilir mi? Bundan kasıt, eğitim sistemi yönetici seçimini ne ölçüde akademik yeterliğe göre yapmakta, onun yanıtını aramak. Eğitim sisteminin içinde bulunduğu açmazların gerisindeki en önemli nedenlerden birisinin sistemi işleten yöneticilerin yeterlik sorunu olduğunu görmek gerekir. Kaldı ki burada sorunu okul müdürleri ile sınırlandırmak da büyük hata olur. Eğitim sistemini işleten politika ve kararların yönlendirilip uygulanmasında temel belirleyiciler arasında yer alan merkez ve taşra eğitim bürokrasisini de sahip olunması beklenen yeterlikler yönüyle konunun dışında değil, tersine odağında görmek gerekir. Son nokta, “acaba eğitim sistemi bu durumdayken, Türk kamu yönetimi daha farklı konumda mıdır?” Gerçekte bu bir bileşik kaplar hikayesidir. Eğitim sisteminde yönetici yeterlikleri ne ise, kamu bürokrasisinde de odur. Dolayısıyla sorun yalnızca eğitimin değil, kamu bürokrasisinin kalitesinin yükseltilmesidir. Onu da elbette ülkenin sosyokültürel gelişiminden ayırma olanağı yoktur.

Nazmiye Hazar: Okullarda etkili yönetim becerileri ile ilgili nelere dikkat edilmelidir?
Feyzi ULUĞ: Her yönetsel beceri, yönetsel etkililiğin gereği olarak ortaya çıkar. O bakımdan, ‘etkili yönetim becerisi’ deyişi çok basmakalıptır. Çünkü her yönetim becerisi etkililik için vardır. Burada beceri kavramına da açıklık kazandırmak gerekir. Beceri, başarabilme ustalığıdır. Yönetim becerileri denildiğinde anlamamız gereken de yönetimde başarıyı sağlayabilecek yetkinliklerle donanmış olabilmektir. Bunların niteliğini az önce Katz ve Kahn’ın yeterlikler çerçevesi üzerinden konuştuk. Ancak bir kez daha vurgulamak gerekirse, yönetsel beceriler hemen her yönetim kademesinde tür olarak benzerlik, ancak işe koşulma düzeyi açısından farklılık gösterir. Aynı biçimde yönetim alanına göre de genel geçer temel (çekirdek) gereklilikler açısından değil ama, alana özgülük bakımından gerekli beceri ve beceri düzeyleri farklılaşır. Bunu somutlamak gerekirse, örneğin toplantı yönetimi becerisi her yönetici için gereklidir. Yani bir yönetici, çalışanlarla ya da dış paydaşlarla yapacağı her toplantının başarılı olabilmesinin gereklerini bilme yanında, bunun gerektirdiği deneyime de sahip olabilmelidir. Fakat buradaki toplantı yönetimi becerisi yapılan toplantıların niteliğine bağlı olarak değişkenlik gösterecektir. O bakımdan yapılması gereken, yöneticilerin çekirdek beceriler konusunda yetkinliğini artırmaktır. Şunun da belirtmeden geçmeyelim: Bizim eğitim sistemimiz kuramsal bilgiyi önceleyen (adeta kutsayan) özelliktedir. Bunun nedeni, kimi sosyologların belirttiği bir kavramla açıklamak istersek, eğitim sisteminin ‘bankacı’ (ezberci) bir modele dayalı olmasıyla yakın ilişkisi vardır. Dolayısıyla kuramı kutsama gibi bir algının eğitim sisteminde yerleşik olduğunu görürüz. Kuram kutsanıyorsa, uygulama dışlanıyor, değersizleştiriliyor demektir. Üniversite bunun tipik örneğidir. Oysa, uygulamaya, yani yaşam alanına yansımayan, ondan kopuk kuramsal bilgi, kendi başına hiç de değerli değildir. Eğitim sisteminin pratik yaşam gerçeklerinden kopuk bir işleyiş içinde olmasının gerisinde de aynı anlayışın izlerini aramak gerekir. Bu bakış açısıyla hareket edildiğinde, eğitim yöneticilerinin sahip olmaları beklenen yönetsel becerilerin çok önemli bir bölümü, hemen tümüyle işleyişe yönelik olmak zorundadır. Az önceki örnekte olduğu gibi; doğrudan uygulama alanına yönelen toplantı yönetimi, zaman yönetimi, inovasyon yönetimi, liderlik, stratejik yönetim, kriz yönetimi, sorun yönetimi, çatışma yönetimi, empatik yaklaşım, takım kurma ve yönetme, motivasyon yönetimi gibi kimi başlıklar bu konuda ipucu verebilir. Ancak elbette bu başlıklar aynı zamanda kuramsal içeriklidir. Kuramdan soyutlanmış uygulamanın sürdürülebilir geçerliği olamaz. Dolayısıyla anılan başlıklar aynı zamanda liderlik konusunda olduğu gibi kapsamlı bir kuramsal birikim içerir. Uygulama denilen şey, bu birikimin yaşama geçirilmesine yönelik eylemselliktir. Daha başka bir deyişle, ilk anda fazla bir şey anlatmayan ya da fazlaca kuramsal görünen konumuzla ilgili her bilgi kümesinin bir eylemsellik yönü vardır. Örneğin ‘karar yönetimini’ alalım. Bilimsel anlamda ‘karar’ konusuna farklı yönlerle yaklaşan çeşitli kuramlar ve kuramcılar olduğunu biliyoruz. Söz gelişi karar yönetimi için en önemli kuramcılarından birisi Herbert Simon’dır. Ancak, karar yönetiminin kuramsal olduğu kadar bir de pratiğe yansıyan yönü vardır. Beceri dediğimiz şey, kuramsal birikime sahip olduktan sonra bunu uygulamaya aktarma ustalığına sahip olmayı gerektirir. Örneğe yeniden dönersek; bir yönetim beceri alanı olarak karar yönetimi; karar süreciyle bağlantılı olarak karar etmenlerini, kararları önceliklendirmeyi, karar türlerini, yönetimde yetki ve karar ilişkisini, analitik ve sezgisel karar özelliklerini, kararda kestirim gücünü ve bunu geliştirme yollarını, karar yönetim stratejilerini, yönetsel kararlara katılım yöntem ve tekniklerini çok yakından bilmeyi, anlamayı, bu alandaki birikimi günlük yaşama aktarabilmeyi gerektirmektedir.

Nazmiye Hazar: Çağın gerektirdiği lider özelliklerini düşünecek olduğumuzda eğitim yöneticilerinin ya da yönetici adaylarının yönetim becerilerini olumlu etkileyen olmazsa olmaz diyebileceğiniz liderlik özellikleri nelerdir? Açıklar mısınız?
Feyzi ULUĞ: Liderlik günümüzde en çok konuşulan, üzerinde düşünce üretilen, araştırmalara konu olan bir kavramdır. Sözcük Türkçe kökenli olmadığı için, halk arasında farklı anlam yüklemelerine de tanık olmaktayız. Lider sözcüğünün Türkçesi, önderdir. Yani, önde giden demek. Kim size yol açıyor, siz kimi takip ediyorsanız, o sizin önderinizdir. Peki neden birisini izlemek zorunda kalıyoruz. Çünkü her konuda donanım sahibi değiliz. Bizden daha donanımlı gördüğümüz, inandığımız ya da beğendiğimiz kimselerin peşine takılıyoruz. Bu kimi zaman da baskı yoluyla oluyor. Sonuçlarından çekindiğimiz için, uyulmadığında güvenliğimizi tehdit edebileceğini düşündüğümüz için bizden isteneni yerine getiriyoruz. Buraya kadar söylenenlerden, liderliğin bir etkileme eylemi olduğu sonucunu çıkarmak gerekir. Gerçekten de liderlik, sürdürülebilir bir etkileme sürecidir. Bu da grup amaçlarını gerçekleştirme yani grubu başarıya ulaştırma ve grup üyelerinin gereksinimlerini karşılama düzeyine bağlıdır. Gerçekte bu ikisi liderliğin aynı zamanda iki önemli işlevine de işaret etmektedir. Üyeleri etkileme kimi zaman görünür, kimi zaman da dolaylı araçlar üzerinden gerçekleşebilir. Etkileyebildiğiniz kadar lider olursunuz. Etkileyemiyorsanız, lider değilsiniz. Liderlik kavramını böyle anlamamız gerekir. Bir kuruma lider olarak değil, yönetici olarak gelirsiniz, liderliğiniz zamanla perçinlenir ya da yine yönetici olarak devam edersiniz. Sizi lider yapan izleyicilerinizdir. Sizi lider gördüklerinde lider olursunuz. Bu da belirttiğim gibi, etkileme süreçlerinden geçer. Ne yazık ki, liderlik için elde sihirli bir reçete yoktur. Çünkü koşullar liderliği belirler. Başka bir deyişle, bir örgüt ortamında çok işe yarar görülen liderlik özellikleri, bir başka örgüt ikliminde hiç de öyle görülmeyebilir. Kamu yönetimi açısından yakın tarihin iz bırakan valilerinden Recep Yazıcıoğlu bunun tipik örneğidir. İlk valiliğini yaptığı Tokat ilinde sergilediği davranışlar, yaklaşım ve uygulamalarıyla yöre halkının gözünde gerçek bir mülki amir ve lider algısı oluşturmuş, zamanla bu algı tüm ülkeye yayılmıştır. Ancak, aynı Yazıcıoğlu, Aydın iline atandığında bu başarıyı sergileyememiş, önceki lider algısı Aydın halkında kalıcı bir etki oluşturmamıştır. Bunun nedeni her iki ilin dinamiklerinin farklı oluşudur.
Liderlik özellikleri çok değişkenlidir: Üyelere değer verme, karar süreçlerine katma, takım odaklılık, risk üstlenme; vizyon sahibi olma, duygudaşlık yeteneği, değişime açıklık, etik tutarlılık, kararlılık gösterme, proaktif olma, duygulara hitap edebilme, vb. Bu listeye daha pek çok özellik eklenebilir. Burada kritik olan, söz konusu özelliklerden bir çoğunun her durum için geçerli olmamasıdır. Üye özellikleri, liderin kendisi ve ortamsal koşullar etkili liderlik özelliğini belirleyen ana koşullardır. Anahtar kavram, durumsallıktır. Liderlik, koşullara bağlı olarak değişkenlik gösterdiğine göre, yöneticilerin bu alandaki donanımı ne kadar çok artırılabilirse, sırasında her koşulun gerektirdiği beceriyi sergileyebilme esnekliğine sahip olmaları da sağlanmış olacaktır.

Nazmiye Hazar: Bahsettiğiniz lider özellikleri ile ilgili eğitim ve öğretim sürecini ders sürecinde yöneten öğretmenlere ne gibi önerileriniz olacaktır?
Feyzi ULUĞ: Her lider belirli ölçüler içinde yöneticidir, ancak her yönetici lider değildir. Bu öğretmenler için de öyledir. Öğretmen öğrenci grubunu, yani sınıfı yöneten kimsedir. Öğrencilerin onu bir rol model, ‘ideal öğretmen’ olarak algılaması, hem öğrenci gereksinimlerini karşılayabilme hem de öğretimsel amaçları gerçekleştirebilme gücüne bağlıdır. Öğretmen sınıfın öğretim lideridir. Öğrencilerle olan etkileşimi, onlara yaklaşımı, oluşturduğu karşılıklı saygı ve güven iklimi, duygudaşlık düzeyi, konu alanına hakimiyeti ve bunu aktarabilme gücü öğretimsel liderlik bağlamındaki yeterliklerle ilgilidir. Kaliteli öğretmen, öğretim sürecini etkin kılma konusunda fark yaratan kimsedir. Onun görevi, öğrenmeyi kolaylaştırmaktır. Bu da öğretmenin sınıfının öğretim lideri olabilmesinden geçer. Bu koşulların yaratıldığı bir sınıfta ne öğretmen öğrencilerine karşı ne de öğrenciler öğretmenlerine karşı kaygı sorunu yaşarlar. Karşılıklı saygı, hoşgörü, bağlılık ve güven eğitim ortamını sağlıklı kılan en temel göstergelerdir.
Ülkemizde öğretmenlik, 1739 sayılı yasadaki açık tanımlamaya karşın meslekleşme açısından kronik bir sorun olarak devam etmektedir. MEB’te benim de içinde yer aldığım bir grup tarafından 2000’li yılların başında hazırlanan ve sonrasında diğer çalışmalarla revize edilen öğretmen yeterliklerinin; yetiştirme, seçme ve güçlendirme süreçleri içinde yeterince etkin kullanılabildiğini söyleme olana yoktur. Oysa öğrenciyi tanıma-anlama düzeyinden başlayarak, öğretimin planlanması, materyal geliştirme, öğretim sürecini yönetme, ölçme ve değerlendirme gibi pedagojik yeterlikler başarılı öğretmenliğin özüdür. Meslekleşme açmazıyla günümüzde nitelikli öğretmene duyulan gereksinim artarak devam etmektedir. Yeniden soruya gelirsek, online teknolojiler ya da bu teknolojilerle desteklenmiş geleneksel yöntemler üzerinden öğretmenlerin kendini sürekli yenileme ve geliştirme yönünde çaba göstermeleri kaçınılmazdır. MEB’in vizyon belgesinde ve stratejik planında bu yönde kimi politikalara yer verildiğini de olumlu bir gelişme olarak belirtmek gerekir.
Öğretmenlik mesleğinde kendini geliştirme, öncelikle sağlam bir eğitim felsefesi gerektirir. Eğitimin ruhunu anlamadan başarı sağlanamaz. Bunun anahtarı da felsefedir. Nasıl ki örgüt yöneticisinin yönetim felsefesi konusunda donanım sahibi olması gerekiyorsa, bir eğitimcinin de sağlam bir eğitim felsefesine sahip olması gerekir. Ne yazık ki günümüz eğitimcileri eğitim felsefesi açısından ‘biraz abartılı bir söylem bile olsa’ iğdiş edilmiş durumdadır. Birçoğunun pedagojik anlamda savundukları ya da savunduğunu sandıkları şeylerin arka planında sığlık vardır. Eğitim fakültelerinin formasyon programında bu konuya yeniden el atılmış olması ise sevindirici bir gelişme olarak not edilmelidir.
Sonuç olarak öğretim lideri olmak isteyen her eğitimcinin çok boyutluluk anlayışıyla kendisini sürekli yenileme uğraşı içinde olması, tartışma grupları içinde yer alması, kendini sözlü, yazılı ifade etme becerisini güçlendirmesi gerekir. Bu konuda MEB’e eğitim çalışanlarının motivasyonunu artırma ve onların önünü açma yönünde görevler düştüğünün de altı çizilmelidir.
Nazmiye Hazar: Hocam güncel bir sorun olan ve hepimizin kafasında bir takım karışıklıklara da yol açan eğitim yönetimi ile ilgili yönetim becerileri konusu ile ilgili aktardıklarınızdan ötürü size çok teşekkür ederim. Yeniden bilime katkı sağlayan, eğitime ışık saçan görüşlerinizle bize ışık olmanızı dileyerek Hoşçakalın.