Nazmiye Hazar’ın Prof. Dr. Aytaç Açıkalın’la İnsan Kaynakları Üzerine Yaptığı Söyleşi

Nazmiye Hazar: Öncelikle söyleşi teklifimizi lütfedip kabul ettiğiniz için teşekkür ederim. Kısaca kendinizden bahsedebilir misiniz?

Nazmiye Hazar “ Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Personel Yönetimi “ adlı kitabınızda eğitimcilere ve yöneticilere bir rehber olurken kitabınızda merkeziyetçi yönetim anlayışı ile ilgili okulların ne gibi güçlüklerle iç içe olduklarını  kitabın pek çok bölümünde okuyucularınıza hissettirmektesiniz.   Akademik anlamda bilimsel çalışmalar yapan siz değerli akademisyen hocalarımızın çalışmaları sizce devlet politikalarına ve mevcut sistemin eksikliklerine mevzuatların değişmesi ya da değiştirilmesine yönelik arz ve taleplerde nasıl bir etki sağlamaktadır? Açıklar mısınız?

Aytaç Açıkalın:

Nazmiye Hanımefendi, ilgilerinize ve iltifatlarınıza teşekkür ederim. Sizin gibi “insan’a” ve insanın “yönetimine” ilgi duyan bir meslektaş ile bu paylaşım ortamında olmayı, beni zihnen zenginleştirecek bir ortamda olmak diye değerlendiriyorum. Paylaşıma başlarken konuyu bir parça gerilerden getirmek istiyorum. Sözünü ettiğiniz Çağdaş Örgütlerde Personel (İK) Yönetimi çalışmam, yaklaşık yirmi beş yaşını doldurdu. Ben devlet memurluğuna (1955) “Zat İşleri” döneminde başladım. Personelin ya da insan kaynağının yönetsel birimi o zaman böyle adlandırılıyordu. Daha sonraki dönemde “Personel Daire Başkanlığı” veya Personel Genel müdürlüğü oldu. Yaklaşık beş yıl önce Milli Eğitim Bakanlığı “İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğü” birimini kurmuş iken son bir yıl içinde yeniden “Personel Genel Müdürlüğü” deyişine bir dönüş oldu. Zat İşleri, Osmanlı deyişi ile kallavi bir hava veriyordu. Zat’ların işleri orada bitiriliyordu. Milli Eğitim Bakanlığının hemen her döneminde adı ister personel ister  İKY olsun, bu birim atama, görevden alma, yer değiştirme hizmetleriyle (!) sınırlı kalmıştır. Bir çalışma vesilesi ile MEB Personel Daire Başkanlığının yıllık çalışma programını incelediğimde hemen tüm yıllık çalışmalarının, “makamdan gelen önerilerin incelenip teklife bağlanması” işlevlerinden ibaret olduğunu görmüştüm.

Saygıdeğer meslektaşım, yukarıda da değindim, ben kitabı yazalı yaklaşık çeyrek yüzyıl olmuş. Benim şahsım için kullanılan bir sıfat vardır: Aytaç Açıkalın güncel bir eğitim dinazorudur, derler. Doğrudur, geçen süre içinde ”insana” ilişkin düşüncelerim, tanımlarım, felsefem değişti. Devletin ve özel sektörün insan felsefesi o ülkede veya kurumdaki insan yönetimi anlayışını ve düzenlemesini belirler.

Bu arada bir başka hususu, bir anlamda yukarıda sözünü ettiğim insan ilişkin düşüncelerimdeki gelişmelerden, değişmelerden, yönelimlerden söz etmek isterim. Başlangıçta Personel yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımını benimsediğimizde “kaynak” sözcüğünü neden çoğul “kaynaklar” olarak benimsediğimi ve dillendirdiğimizi anlayamadım. Bence “insan kaynağı” deyişi yeterli olabilirdi. Bu çoğul yazım/kullanım insan türünün çeşitliliğine mi, yoksa kaynağın çokluğuna mı vurgu yapmaktadır, anlamış değilim. Kitabın ilk basımından bu yana geçen zaman içinde “insan kaynağı” terimini giderek daha işletme içerikli algılamaya başladım. Kurumun maddi kaynakları, mali kaynaklarının yanında bir de “insan kaynakları” varmış gibi. Artık insanı bir kaynak olarak değil bir “kıymet” olarak algılıyorum. Tüm sistemlerin insan tarafından salt insanlar için kurulduğu noktasından hareket ederek bizatihi insanın bir kıymet olduğu üzerinde duruyorum ve İKY yerine İKG (İnsan Kıymetinin Gelişimi) kavramını yerleştirmeye çalışıyorum. Bu yoruma dayalı olarak da her tür kurum ve her düzeydeki yöneticilerin başat görevlerinin insan kıymetinin gelişimi olması düşüncesini yerleştirmeye çalışıyorum.

Nazmiye  Hazar: Kamu kuruluşlarında yasalar çerçevesinde personel yöneticilerinin görev ve sorumlulukları yasalar kapsamında mevzuata dayalı olarak belirlenirken merkeziyetçi örgütlenme yapısının işletme sektöründeki özel  şirketlerin işletmelerinden farklı olarak işlev görmesine yönelik ip uçlarını  kitabınızda hissettirmektesiniz.  Bu bağlamda sosyal örgüt sistemi olarak düşünecek olur isek okullar küreselleşmenin ve kapitalizmin hızla yayıldığı günümüz dünyasında dünya ile uyumlu olabilmekte midir?  Günümüz dünya koşullarındaki zorlukları da düşünecek olur isek yöneticilerin zorlandıkları neler olabilir?

Küreselleşmenin sosyal bir olgu gibi sunulmasının gerçekte kapitalizmin tüm dünyayı yutmak isteğinin bir algı yönetimi girişimi olduğunu düşünüyorum. Kapitalizm konusunda çok kaygılıyım. Kültür diyerek sahip çıkabileceğimiz hemen her şeyimizi biçimlendiren bir süreç olarak KAPİTALİZM hızlı ve kesintisiz biçimde yayılmakta, genişlemekte ve derinleşmektedir. Bir yöneticiyi düşünelim ve yönetici okul müdürü olsun. Okulun başat özelliği “insan ağırlıklı” olmasıdır. Okul, yönergelerin kastedemediği değerlere dayalı olarak yönetilmeye müsait bir yapıya sahiptir. Öğretmenler, diğer çalışanlar, veliler, çevre yöneticilerinin “insana” bakış açıları nedir? Onları görevliler, iş yapanlar, çocukların korumacıları olarak mı görüyor okul yöneticisi. Okul yöneticileri bu insanların fıtratlarında olan “gelişme” özellikleri için neler yapabileceklerinin bir listesine sahip midirler? Okul müfredatının insanı geliştirmenin bir aracı olduğu yönünde bir yaklaşımları var mıdır? Öğretmenler öğretmek girişimlerinden vazgeçip, çocukların zihin, beden ve duygusal boyutlarda kendilerini geliştirmeleri için etkili, uygun değişken çevreler üretebilmekte ne kadar girişimcidirler? Kısacası okulda insanlar, okul ve sınıf yöneticisi konumundaki görevliler nasıl algılanıyorlar. Onların kendilerini geliştirmeleri için “başka neler yapılabilir? Sorusu ile öğrenim kapısını açabiliyorlar mı? Bakanlık teşkilatında “Öğretmen Yetiştirme Genel Müdürlüğü”nün varlığı öğretmenlerin gelişimlerini merkezi bir modele bağlamaktadır. Her öğretmenin gelişim beklentisi ve gelişim çevresinin özgünlüğü birörnek öğretmen yetiştirme programlarını yetersiz kılacaktır.

4. Nazmiye Hazar: Okullarda insan ile uğraşan okul yöneticileri ve öğretenleri düşünecek olur isek; personellerin  görev ve sorumluklarının güncellenmesi, yenilenmesi, ihtiyaçlara ve beklentilere doğru cevaplar üretebilmesinde eğitim ile ilgili sivil toplum kuruluşları içerisinde dernekler,  sendikalar, vakıflar vs. lerin profesyonelleşebilmek adına yetersiz oldukları hususlar ya da eksik olan yönleri  sizce neler olabilir?

 Yukarıda değindiğim gibi okullar, insan boyutu çok ağırlıklı, sosyal yapıları baskın kurumlardır. Bu örgütlerde iletişim biçemleri (sitilleri), genel kamu kurumlarıyla kıyaslanamayacak kadar kırılgan konumdaki bu yapıyı karşılayacak nitelikleri taşımalıdır. Öncelikle okul yapısı içindeki insan, yetişme, atama, uyum, gelişim, dolaşım, görev, yetki ve sorumlulukları itibariyle diğer devlet memurlarından farklılıklara sahiptir. Bu nedenledir ki, Bakanlık öğrenim kurumlarında çalışanların özlük haklarını düzenleyen “Öğretmenlik Meslek Kanunu” çalışmalarını bürokratik bir hızla sürdürmektedir. Okullarda bugüne kadar çalışanlardan sadece “öğretmenlik” bir meslek olarak tanımlanmıştı. Okulun temel işlevi olan “müfredatı gerçekleştirmek” görevi, salt öğretmene, sınıfa, derse bağlı bir alan içinde tanımlanmıştı. Müfredatı gerçekleştirmenin sonucu, ürünü, edimi olan “öğrenmenin” sadece okulda mekanın belli dilimi olarak kabul edilen “sınıf ortamı” ile sınırlı olmadığı, çocukların koridor, bahçe, yemekhane, servis vb yaşam dilimlerinde de çok şey öğrendikleri giderek daha çok kabul görmektedir. O zaman bu çevrelerin/ortamların da eğitimci yöneltmenlerle donatılması (kadrolanması) düşünülmelidir. Bahçe, koridor, yemekhane, servis, yatakhane (pansiyon)  yöneltmenleri (öğretmenleri) olması gerekmez mi?

Eğitim kurumlarında yönetici gereksiniminin hemen her dönemde “öğretmen kaynağından” sağlanması alışkanlığı süregelmiştir. Öncesinde “Başöğretmen” gibi ulu bir unvan olarak benimsenmişken, sonrasında “müdür, müdire” unvanı yerleşmiştir eğitim yönetimine. Son dönem okul yöneticiliği seçilmesi, atanması, görevden alınması, yer değiştirmesi, yetiştirilmesi yönleri ile Bakanlığın uğraş alanlarının özeğinde yerleşmiştir. Şu anda tam sayı hatırlamıyorum ama bu konudaki düzenlemelerin sayısının 20’yi geçtiğini kestirebiliyorum. Okul yöneticiliği sorunun milli eğitimin değişim sürecinin özeğindeki (merkezindeki) bir konum olarak algıladığım için özünde bana ait olan ve Bakanlığımız tarafından da kullanılan “Bir okul müdürü kadar okuldur” deyişine olan inancımı koruyorum. Türkiye eğitim sorununun özeğinde yatan duyarlı birim OKULdur. Türkiye eğitim sistemi okuldan değişip, gelişip güncellenecektir. Böylesine çok önemli bir birimin yöneticilerini yetiştirmek konusunda aymazlık içinde olmayı açıklamak benim için zordur.

Nazmiye Hazar: işletmelerin performanslarında başarı sağlayabilmelerinde insan kaynaklarının önemi ile ilgili çalışanlara etki edebilmek adına ne gibi değişkenlerin olduğunu bize bahseder misiniz?

İşletmelerin “insanla” ilişkisi iki yönlüdür. Birincisi işletmenin temel amacı,  üretimin zihinsel, bedensel gücünün kaynağı olan insandır. İkincisi işletmenin üretip sunduğu ve para kazanmayı hedeflediği ürünün tüketicisi, müşterisi olan insanlardır. Bu bakımdan insan işletmenin hem aracı hem de amacıdır (hedefidir). Birinci kullanım alanı için işletmelerin insanı değerlendirme ölçütü (!) yetenektir. O malum İK Yöneticileri bir tür safari avcıları gibi yetenek avcılığına soyunmuşlardır. Akla hayale gelmedik sözde ölçme araçları ile insanı didik didik etmeye koyulmuşlar. Onlara söylenecek tek şey: “Yeteneksiz insan yoktur; yeteneği ortaya çıkmamış, gerekli çevreden mahrum kaldığı için “kendini geliştirememiş” insan vardır. Bana kalırsa bu aşamada “işe göre insan” arayışından vazgeçip, “insana göre iş” yaklaşımını benimsemek gerekir.

Nazmiye Hazar: Çalışanların bakış açısını, davranış modelini ve yaklaşımını değiştirme hedeflerinde yöneticiler insan kaynakları yönetiminde nasıl bir vizyon belirlemelidirler?

Nazmiye Hanım, insanların bakış açısını, davranış modelini, yaklaşımını, duygularını, düşüncelerini değiştirmekten değil de geliştirmekten söz etsek daha doğru olur kanısındayım. İnsan gen ve çevre etkileşiminin ürünüdür. Bireyin genlerle getirdiği kişisel özelliklerin onun “kişiliğini”, “mizacını” belirlemedeki etkisi inkar edilemez. Ancak son zamanlarda ulaşılan bilimsel bulgular, genlerin çevreye cevap verdiği yönündedir. İnsan kıymetinin gelişimine gönül vermiş yöneticilerin insanın fıtratındakilerini öncelikle ortaya çıkarmak, ardından “bozmadan” korumak ve fıtratını geliştirmek için uygun,  değişken, etkili çevreler, ortamlar hazırlamak yönünde çaba göstermeleri beklenir.  

Nazmiye Hazar:  İnsan kaynakları yönetiminde teknolojinin reaktif ya da proaktif anlamda ne gibi etki gücüne sahip olduğunu düşünüyorsunuz?

Nazmiye Hanım, isterseniz bu yabancı kökenli sözcükleri (reaktif, proaktif) etken ve edilgen olarak Türkçeleştirelim mi? Şimdi daha rahat düşünebiliriz ve konuşabiliriz. Teknoloji son dönemde insanın ve insanlığın karabasanı oldu. Küçük çocukların köpeklere yanaşması gibi, onlar da hem küçük köpek yavrularını sevmek isterler hem de korkarlar. Teknoloji insanları özgürlük ve edim (performans) açısından zenginleştirirken, kontrol boyutunda adeta sınırlamaktadır. Daha çok çaba ile daha uzun zamanda ulaşacağımız edim düzeyine teknolojik aygıtlarla donanıp daha etkili sonuçlar alabiliyoruz. Evimizi iş yerimiz gibi donatıp kullanabiliyoruz. Buna karşılık kaç adım attığımızı cebimizdeki makineler sayıyor, nerede olduğumuzu herkes biliyor, izliyor. Teknoloji yaşamın ayrılmaz bir parçası olmuşken, insanın bu algoritma yığını içinde kendini geliştirebilmesine olanak sağlayan programları görmezden gelemeyiz. Bugün çalışanların çoğunun “nereden mezunsunuz?” sorusuna verdikleri “açık öğretimden” cevabı, insan kıymetinin gelişimine dikkatle yaklaşanlar için çok eski bir ilk basamak girişimidir. İnanıyorum ki yakın bir gelecekte yabancı dil öğrenmek, bilmek herkes için sadece teknolojik bir imkan olacak. İnsanın gelişimi için daha çok geniş ve zengin çevre oluşturmak yöneticilerin baş kaygısı olmalıdır.

 Nazmiye Hazar: Örgütlerde  teknolojik yeniliğe gidilirken, insan kaynakları açısından kendi kendini yönetebilen, takım iş birliğine ulaşmış Türkiye’de ya da herhangi bir ülkede kurum örneği bize verebilir misiniz?

Kendi kendini yöneten hiçbir örgütsel İK birimi henüz yaşantıma girmedi. Şimdilik her şey insanın aklında, elinde ve gözünde. İnsanın doğanın bir parçası olduğu gerçeğine giderek yaklaşıyoruz. Yani Süleyman Çelebi’nin “Hak Teala çün yarattı Adem’i çünkü ademle müzeyyen kıldı alemi” deyişi artık pek geçerli değil; doğa insan için değil, insan doğanın bir parçası olarak vardır. Doğanın bütünlüğü içinde, doğanın varlığına ve hikmetine uyum sağlayan insan, birileri tarafından yönetilmek kaderini de değiştirecektir sanırım. Uyum, kurumun yapay düzeninde değil  doğanın evrensel düzeninde aranmalıdır bence.

Nazmiye Hazar  İçselleşme ruhunun örgütlerde kazandırılması sürecinde şirketler ve işletme örgütlerinden daha farklı bir sosyal örgütlenme yapısında olan okullar sizce ne gibi güçlüklerle karşılaşmaktadırlar? ve varsa bahsedecek olduğunuz bu güçlükleri ortadan kaldırabilecek bir metot var mıdır?

Saygıdeğer Nazmiye Hanımefendi Kardeşim kurumlarda insanı konuşurken inanır mısınız içimde bir yerler acıyor. İlk insanı, o ilk kez birinden emir almayı, onun yönetimine boyun eğmeyi kabullenen ilk insanı düşünüyorum. Nasıl oldu da o ilk atamız bunu kabul etti. Hangi koşullar bu insanı başka bir insana itaat etmek zorunda bıraktı. Yönetim önce insanın bedenini, organlarını, kaslarının gücünü istedi. Sonra bilimsel dönemde insanın aklını istedi, onu ödüllendirdi. Şimdi, evet şimdi onun ruhunu, duygularını da istiyor. Güdülenme (motivasyon) diyorlar buna. Okullar en çok insanın bir araya geldiği kurumlardır. Burada her gün yeni duyguların örgütsel çorbası pişer, ertesi güne daha yeni çorbalar hazırdır. Okul yöneticileri bu duygusal çorbanın baharatını katıp, sunumunu yaparlar. Okul yönetiminde liderlik üst düzeyde bilgi birikimi değil, insanların duygu boyutunda gelişmelerini bir ahenk içinde yürütebilme becerisidir. 

Nazmiye Hazar:  İnsan kaynakları yönetiminde globalleşmenin toplumlara yüklediği zorlukları sınıflandıracak olur isek;  bunları nasıl sınıflandırırız? Peki bu sınıflama çatısı içerisine giren zorluklara da örnekler verebilir misiniz?

İnsanı anlamak zordur. Bence yalandır insan hakkında ne söylenmişse; psikoloji, sosyoloji, kitaplarında ne söylenmişse insanı tanımlamakta eksik kalır. Bu zorluk kuşaklar değiştikçe anlam ve içerik yönünden daha da artmaktadır. Çünkü insana ilişkin bilgilerimiz, düşüncelerimiz hızla değişiyor gerçekte insan da insana göre değişiyor. Toplumun bireyden beklentileri, bireyin yaşamdan, devletten beklentileri hem artıyor hem de çeşitlenip karmaşıklaşıyor. Artık yurttaş (vatandaş) olarak tanımladığımız toplumsal insanın hizmet beklentisi, görev anlayışı farklılaşıyor. Yaş grupları arasındaki kuşak farklılıklarının süresi kısalıyor. Yaklaşık 22 yaşındaki bir genç, “bizim zamanımızda …” diye başlayabiliyor konuşmasına. Yöneticiler yeterince gençleşemiyorlar. Bu nedenle yeni gelenleri anlamakta zorlanıyorlar, yönetim ile yönetilenler arasındaki çatışmalar keskinleşiyor. Gençler hızlı yükselmek, kısa çalışma süresi, tatmin edici ücret konusunda ısrarcılar. İşte insan kıymetinin gelişmesi hedefine yönelmiş yöneticilerin konumu. Bütün yöneticilerin makamlarının adı unvanı ne olursa olsun, kurumun ekonomik, teknik, işletme boyutlarına olan geleneksel ilgilerini kurumun insan boyutuna yöneltmeleri, belki de kilitlemeleri gerekiyor diye düşünüyorum. Her yöneticinin önce İKG (İnsan Kaynağı Gelişim) yöneticisi olmasını beklemek çözüme giden yoldaki beklentimdir benim. Saygılarımla.